4 capacità da sviluppare per crescere in settori con una forte pressione competitiva

Se la tua organizzazione sta gestendo le proprie strategie commerciali e le modalità di interazione con i clienti come 4 o 5 anni fa allora sta probabilmente perdendo delle grandi opportunità di crescita. Nell'articolo vedrai:

1. I 3 trend che stanno trasformando tutti i settori industriali

2. Le 4 capacità che l'azienda deve possedere per crescere anche in settori con forte pressione competitiva

3. Uno strumento di diagnostica che puoi usare oggi per valutare la situazione delle tua azienda.

Nel 2001, partecipai come analyst di una grande società di consulenza ad un progetto volto a innovare il modello commerciale di una importante multinazionale del settore farmaceutico. Il progetto prevedeva lo sviluppo di un sistema CRM. Il suo costo era di svariate centinaia di migliaia di EUR. Nonostante ciò le funzionalità erano relativamente basiche e lo sviluppo degli automatismi nell’area vendite (come per esempio l’assegnazione di attività di vendita) era talmente complessa che forse nemmeno noi consulenti capimmo fino in fondo come usarlo. Oggi io ed il mio piccolo team utilizziamo un sistema CRM e di marketing automation che costa qualche migliaia di EUR all’anno ed offre delle funzionalità che sarebbero state fantascientifiche per la costosa piattaforma CRM della multinazionale farmaceutica.

Ma il messaggio che vorrei dare qui è un altro. Se da un lato le tecnologie ed il modo con il quale i buyer acquistano si sono trasformate rapidamente, sono pochissime le aziende del settore industriale che hanno realmente evoluto il modo in cui sviluppano le proprie strategie commerciali, interagiscono con i clienti e ne sviluppano di nuovi.

Per le aziende del settore industriale, «innovare» i propri modelli commerciali non è un’opzione

Se la tua organizzazione sta gestendo le proprie strategie commerciali e le modalità di interazione con i clienti attuali o potenziali come 3 o 4 anni fa allora sta sicuramente perdendo delle grandi opportunità di crescita. Se non li evolverà entro i prossimi 2 o 3 anni, crediamo che avrà poche o nessuna possibilità di competere e crescere in modo profittevole.

La necessità di evolvere e innovarsi in tempi rapidi è riconducibile ai seguenti 3 principali trend in atto

1. Rapido cambiamento del processo decisionale di acquisto: il buyer conduce più del 50 % del processo in self-service raccogliendo informazioni via web

2. Rapido miglioramento delle funzionalità e dei costi delle tecnologie (es. crm) a supporto dei processi commerciali

3. Crescente necessità di competere un mercato globale per crescere

Nella realtà ci sono piccole società o start up che, grazie a nuove tecnologie a basso costo e di facile utilizzo, hanno portato l’efficienza della propria azione commerciale a dei livelli che sono anni luce avanti rispetto a quelle di aziende con centinai di milioni di € di fatturato. Ma mentre le prime si sviluppano ed evolvono a straordinaria velocità, molte delle seconde non riescono a crescere o spesso hanno una redditività in diminuzione. Il punto è che pochissime aziende del settore industriale hanno un reale piano per evolvere ed innovare i propri modelli commerciali e creare le condizioni per la crescita.

4 step per evolvere il modello commerciale e crescere

Creare le condizioni e le capacità che permettano alle aziende del settore industriale di crescere e crescere molto più rapidamente dei propri concorrenti non è solo una questione di tecnologie e non riguarda solo il team vendite.

Tuttavia, mentre le grandi società di consulenza propongono da anni complessi e sofisticati approcci per creare le condizioni per la crescita, la nostra esperienza ci conferma che sono solo 4 capacità fondamentali da sviluppare per crescere e per affrontare i 3 trend di cui abbiamo parlato in precedenza:

1. Alta enfasi per la crescita su pochi micro –segmenti

2. Utilizzo delle nuove tecnologie

3. Un sistema per accompagnare il buyer dalla fase di consapevolezza a quella di interesse verso il nostro prodotto

4. Evoluzione del ruolo del venditore

1. Alta enfasi per la crescita su pochi segmenti

Molte aziende del settore industriale non hanno affatto una strategia ed usano un approccio che noi chiamiamo «hope marketing o hope sales».

Essa consiste nell'adozione di un approccio opportunistico e reattivo con quasi tutte le opportunità di vendita. Se non rivedono le modalità con le quali definiscono le loro strategie, queste aziende non hanno nessuna possibilità di crescere in contesti di forte competizione e di pressione sui prezzi.

Per crescere le aziende devono invece decidere, sulla base di un metodo informato, quali sono le nicchie o micro-segmenti sulle quali si vuole guadagnare una posizione di leadership. Abbiamo sviluppato un modello molto efficiente per indirizzare al meglio queste decisioni. Tale approccio parte dall’idea che il punto chiave è capire quali sono i problemi da risolvere ed i fattori che incidono sulla propensione a pagare di quella nicchia o micro segmento. Ne parleremo in modo più esteso in un altro articolo o video.

2. Tecnologie per le aree vendite e marketing

E' sorprendente come anche aziende di grandi dimensioni non colgano le possibilità derivanti dall’utilizzo di sistemi CRM o di marketing automation. Le opportunità che vengono perse sono enormi. Una delle cause del problema è che spesso il venditore è propenso a pensare che i nuovi strumenti possano in qualche modo ridurre il suo potere decisionale o il valore che egli porta. Questo è falso. Gli strumenti corretti permettono di valorizzare al massimo l’azione del venditore e conseguentemente aumentare la produttività e le vendite. Spesso l’adozione delle nuove tecnologie è inefficace perché il management team non comunica in modo corretto la necessità del cambiamento ed i rischi che derivano dal non perseguirlo.

3. Sistema per "guidare" il buyer

Oggi il buyer sviluppa più del 60 % degli step verso l’acquisto in self service, attraverso l'accesso facilitato alle informazioni sul web. Solo a quel punto il buyer accetta di ascoltare e confrontarsi con il venditore in modalità off line. Il mondo è cambiato ma nonostante ciò ancora molte aziende non hanno nessun processo strutturato per guidare il buyer fin dai primi step del processo di acquisto. Le aziende devono sviluppare un sistema più o meno automatizzato di inbound marketing che permettano loro di interagire on-line con i clienti potenziali prima che esso venga a contatto con le vendite. In assenza di tale sistema, i potenziali clienti otterranno in completa autonomia o da un concorrente più organizzato, le informazioni che ritengono necessarie per indirizzare la decisione di acquisto.

4. Ruolo del venditore

Negli ultimi anni l’essenza ed il significato stesso di vendita è cambiato. L’atto di vendita è sempre meno presentare un prodotto e sempre più ispirare all’azione.

Il ruolo del venditore si deve adeguare di conseguenza. I buyer non cercano più venditori (nella classica accezione del termine), ma risolutori di problemi. Le organizzazioni con una forza vendita con spiccate capacità di ascoltare, comprendere i bisogni del cliente e fornire soluzioni crescono molto più rapidamente dei quelle che continuano ad adottare i vecchi modelli . Tali competenze devono però essere sviluppate e non possono essere lasciate all’esperienza del singolo venditore. L’azienda deve sviluppare un sistema off line di vendita semplice che definisca in termini generali i comportamenti da adottare (soft skills) e gli script id ingaggio. Tale sistema deve inoltre lavorare in sincronia con il sistema on-line di inbound marketing.

In sintesi

In un contesto nel quale la pressione competitiva è destinata ad aumentare, solo le aziende che sapranno innovare il proprio modello commerciale potranno crescere in modo profittevole nel lungo periodo. Ci sono 4 aree che le aziende devono sviluppare per poter crescere in modo profittevole e più rapidamente della concorrenza. Per questo abbiamo sviluppato un sistema che aiuta le aziende a indirizzare in un periodo di 3 – 6 mesi le 4 aree sviluppando le competenti di tecnologia, processi e mentalità. Non è un approccio magico e richiede un impegno da parte del management per accelerare i cambiamenti. Esso permette però di sviluppare in mesi anziché in anni, le capacità che servono per competere e crescere in modo profittevole anche in settori con una crescente pressione competitiva e sui prezzi.